很多企业，不注重一线能量，以为战略、愿景、计划、文化手册一应俱全，只要总部中枢机关能干即可。可是，一个企业，光有漂亮的战略不行，一线员工能否正确地把战略执行好，才是真的好！
现场，也只有现场，才是直接出货的地方；现场，也只有现场，才是直接出收入的地方；现场，也只有现场，才是直接出利润的地方。
现场运营不又好、又快、又省，你不重视这些，还能重视什么？！对公司，现场力就是一线运营力；对于农民，现场力就是地头力；因此，一个企业经营行不行，只要看看它的现场即可。
日本企业非常看重现场问题的即时处理，采取的是“问题一露头就打掉”的模式。
丰田处理问题有＂三现主义＂：现地、现物、现实，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听，用自己的手摸，用自己的身心去感受，用自己的大脑去思考，这是对现场力的最高敬畏。
丰田前社长丰田喜一郎说过，一个不洗手就去吃饭的工程师不是好工程师。丰田有一个“大野圈”的故事，大野耐一经常让属下站在自己画的一个圈内，观察几个小时，然后告诉他发现有什么异常，要说明改善。
看板管理是丰田最为拿手的现场管理武器，当天生产计划、产品产量、产品合格率、在制品数量、5S问题、TPM维保数据等等，都实时登记在各种看板上。上司到车间现场转一圈，都不要开口问任何人的，所有信息一目了然。
丰田的安灯机制，现场任何一个员工，只要发现了自己不能解决的问题，立即可以拉一下身边的拉绳，整条流水线则会立马停止，然后大家一起来分析、解决这一个问题。这是对一线员工最大的赋权。
现场问题，不管是自己的，还是别人的，公司对拉绳人都会报以感谢，而不是责备。丰田认为，鼓励报错，员工才会主动暴露问题，才会让小问题无处遁形。连小问题都没了，还有什么大问题。
不仅生产一线，在技术管理部门，丰田实施大屋制，将研发、工艺、测试、生产、采购、检验、计划等各职能人员集中在一个大办公室里，没有隔断，没有墙，信息实时共享，新产品研发效率极高。
重视现场力，这就是丰田近60多年来，在汽车行业经营业绩一直雄踞榜首的原因。
说一个题外话，丰田汽车流水线上任何一名普通员工只要发现在节拍内不能解决的问题，都可以拉绳使整条线都停掉，令人惊奇的是，这么多年以来，丰田生产线从来就没被拉停过！
而在通用工厂只有副厂长级别的人才有权决定整条汽车生产线是否停掉，但这条线却经常因为很多问题被停掉。
问题一露头就打掉，等于打掉了第一层实物现场状态信息向第二层数据信息转换的机会，使得许多问题在没有进一步变为数字状态之前，就被解决掉了，更谈不上上升为异常的财务货币数据，导致后者花费大量的人力、物力、时力去分析、去解读、去判断，等到再下达决策黄花菜都凉了。
现场干净整洁，就是现场力；产品按时发货，就是现场力；产品质量好，不返工、不被投诉，就是现场力；不同职能之间沟通顺畅，就是现场力；每个员工脸上洋溢着自信、开心的笑容，就是现场力！
现实中，10天就盖出火神山、雷神山医院是现场力；一个晚上就完成多条铁路轨道转场切换是现场力；3分钟内完成六镗大型机床换模是现场力。
现场力，看似简单，但可不是轻轻松松就能有的。许多著名企业，就败于糟糕的现场力。当然，不是现场力毁了公司，而是公司的诸多行为造成了现场力的低下，因此导致经营失败。
就拿2008年通用汽车为例，企业高管高高在上，专享第十四层办公区，享有专属自助餐厅、专用电梯和专用商务飞机，把自己封闭在这个象牙塔般的宁静中，整天对着电脑看着表面数据指挥经营。
后来破产后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格纳担任首席执行官，他经常到车间工厂、设计中心、工程中心、实验室到处一个人转转时，员工们见了都惊讶地合不拢嘴，可想而知以前管理层与一线脱离到什么程度！
产品质量上的问题没人管，产品缺乏创新没人管，会议冗长一片祥和。公司股票价格从2000年90美元跌到2008年3美元没人管，管理层麻木到什么地步。
现场力是由4个部分所组成，质量好，成本低，速度快，并且三者优势始终持续保持，如基业长青般。
现场力是组织能力，是企业综合能力的体现。有的经营者往往以为，现场力糟糕是因为一线员工怠慢造成的。但事实上不是员工不为，而是现场没这个能力，即不会做、做不起来。经营者这时再怎么厉声呵斥：加快速度、提高质量、注意动作等，现场员工做不到也是白搭。
支撑现场力强的看不见的二个条件，一是中层的各职能服务力，计划部门计划力，供应链部门供应力，工程部门改善力，人力资源部培训力，后勤部门保障力......二是高层高管的支持力、表彰力、关注力、资源支持力、持续力、文化力等。
凭借现场力构建起来的竞争力，不是什么竞争对手随便模仿得了的，因为现场看到的都是表象，后方高层、中层看不见的支援才是核心。没有无缘无故的现场力。
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