执行总裁以及运营副总裁“上下管到底，左右管到边”的另一个主要障碍是“营研协同”。

  很多企业的研发部门和营销部门就没有交集，都闷头做着各自的事情。研发部门缺少市场需求引领，是瞎的；营销部门没有研发部门支撑，是瘸的。

  企业要学会通过营销部门强化生产技术和目标市场需求之间的联系，发挥企业的优势条件，提升产品适应市场的能力；还要学会深化和目标市场中消费者的关系，通过产品服务的升级、迭代、换代，持续帮助或支持消费者改善生活理念、生活质量和生活方式。

  企业要始终面对市场的挑战，在争夺市场的策略思维引导下，把市场作为一种决定性的力量。市场的挑战体现在两个方面：难以把握的需求、难以预料的竞争。

  产需矛盾是一个动态发展和演变的过程，其中还受到偶然事件的干扰。因此，需求是难以把握的，不管我们把它定义为市场的需求、客户的需求，还是消费者的需求。

  可口可乐公司斥巨资展开大规模调研，希望弄清楚花了钱的人新配方的真实需求。经过大量深人访谈、大样本统计分析和大规模品尝试验，可口可乐公司信心满满，以为了解了消费者的需求。

  但是，新产品刚一面市，便引起消费者普遍不满，甚至有人聚众抗议。抗议者还把可口可乐公司修改配方的行为上升到了国家文化层面。他们都以为，可口可乐属于美国人民，代表着美国的历史、文化和荣耀，不容任何企业随意更改。

  企业所要解决的问题是：离开了假设、见解和形成需求概念的能力，能否弄清楚对企业有价值的市场需求？

  另外，在市场上，除了企业和消费的人，还有竞争对手，华为称之为“友商”。因此，市场需求不再是一个独立的自变量，会受企业和竞争因素的影响而改变。

  1963年，杜邦公司开发出合成革，称“可发姆”，意欲大规模取代真皮。产品上市前也经过了大规模的调研、试产和试销，其间获得制造商、经销商、零售商和消费的人的一致好评。杜邦公司意欲再创早年尼龙的辉煌，颇有横扫六合的气势。

  谁曾想，美国皮革联合会策划了一场阻击战，从全球调集大量“制作精美、款式新颖”的皮鞋入市，配合大规模宣传攻势，强化“真皮”的需求概念，使消费的人相信“只有真皮，才有如此丰富的艺术表现力”，而“杜邦的可发姆之所以极力模仿真皮并酷似真皮，真正的原因主要在于它不是真皮”。

  消费者的需求发生逆转，导致经销商、零售商的态度随之发生明显的变化，“可发姆”在市场上受到了冷遇，应者寥寥，杜邦公司几乎血本无归。

  因此，企业真正要面对的问题是：如何在企业、竞争者和消费的人的互动关系中把握市场需求？

  可口可乐公司若是基于营销进行市场调查与研究，一定会对消费的人的需求提炼出更深刻的见解，就不会贸然全面改动配方，而是会在合适的时间，针对不同的消费群体，推出不同配方的新品。

  如，1995年推出的健怡可乐，口味稍淡一点，但是低卡路里一一每330克仅有1大卡热量。新产品在德国市场首先推出，后在英国、西班牙、巴西、墨西哥等国家上市，广受欢迎。

  杜邦公司在1958年推出的菜卡，由于强化了与制造商、经销商、零售商的关系，在服装行业引发了一场面料革命，影响了众多购买的人的消费行为，广受消费者青睐，也达到了与尼龙比肩的成功业绩。

  企业是一个分工一体化关系体系。中国企业要做到的是，不仅把营销和研发形成分工一体化关系，将营销与研发的接口对接顺畅，还要在研发过程内部深化分工一体化关系。

  企业研发（R＆D），对应的英文是research（研究）和development（开发），大体上分为基础研究、应用研究、开发研究。

  基础研究是理论性研究，以理论创新、为人类探索新知识为工作目标。其研究成果是公开的。

  应用研究是应用基础研究的理论成果，进行新技术、新方法、新材料等方面的研究，探讨技术实现的可能性和实现路径。其研究成果有一定的保密性。

  开发研究一般叫“（新）产品研究开发”，是基于应用研究成果，针对产品生产或工程任务而进行的开发活动。一般来说包括技术路线开发、产品工艺开发等内容。其开发成果具有极强的保密性。

  按照波特的说法，企业战略有两条路径：前向一体化和后向一体化。我认为，前向一体化要扎根于市场，后向一体化要扎根于技术。

  企业要通过你自己的战略构想，有选择地进行研发活动。有些企业只进行开发研究；有些企业不只进行开发研究，还做应用研究；个别企业则从开发研究、应用研究，一直做到基础研究。

  华为是一家后向一体化的公司，必然要在技术上扎根，沿着技术方向一直往上探索，到基础研究的理论层面，以至于能听到“上帝”的脚步声。这样才可以在相关产业价值链上具有影响力和支配力。

  任正非接受记者正常采访时说，华为做基础科学研究，在整个世界有20多个研究中心，在职的数学家有700多个，物理学家有800多个，化学家有120多个。正因为如此，华为才会有巨大的研发投人。欧盟委员会发布《2018年欧盟工业研发投资排名》，华为以113.34亿欧元的研发投入位列全球第五，占其出售的收益的14.7％。

  华为投入海量资源进行应用研究。据任正非讲，在土耳其科学家埃尔达尔·阿里坎（Erdal Arikan）教授发表5G极化码（polar codes）的研究成果以后，华为投入了2000多人去研究这个论文，去研究5G的专利和技术实现路径。

  华为的研发队伍里，还有6万多人属于应用型人才，在进行产品研究开发研究，以便打通理论-技术-产品全过程，将新产品推向市场。

  优衣库作为一家服装公司，并不仅仅把资源配置在营销、销售、市场推广等商业活动中，还把资源配置到了研发活动上。

  按照其创始人柳井正的说法，优衣库是一家技术性公司。由此，优衣库从服装款式的产品研究开发，上移到新面料开发的应用研究。

  优衣库推出的HEATTECH涤纶纤维面料是中空管状的涤纶面料，采用的是“纤维吸湿发热”原理。其纤维构成包括聚酯纤维、压克力纤维、黏液嫘萦与聚氨基甲酸酯纤维。

  优衣库还与日本大型纺织公司TORAY合作，开发出独家特殊的纤维织法，使其所编织的面料具有热能保暖功效。

  日本的哈德洛克公司，自1961年成立以来，专注于开发“永不松动的螺母”。这是一种“U型螺母”，技术原理即在一个螺丝钉上，使用凹凸两种螺母，前者不做偏心加工，后者做偏心加工，前后挤压形成楔子的作用。这种产品可应用于动车、航天飞机发射台、海洋钻探机、凿岩机、挖掘机、打桩机等广泛领域。

  虽然哈德洛克也是一家技术公司，但更多的是在产品研究开发层面上下功夫，持续不断地积累技术实现的经验和工艺路线数据，形成了自己的独特技术：对不一样的尺寸和材质所对应的不同偏芯量的制造诀窍。

  几乎所有企业都要进行产品研究开发。如何开发出受到市场欢迎的新产品，如何提升产品研究开发效率，是每个企业都关注的重要命题，也是一个难题。

  其难度体现在，进行产品开发的技术人员不再是体力劳动者，而是知识劳动者。按照德鲁克的说法，我们已学会了对体力劳动者的管理，还没有学会对知识劳动者的管理。至少，企业要清楚，不能按照管理体力劳动者的方式来管理知识劳动者。

  产品研究开发过程虽然不能像工业生产的流水线那样，“人机料法环”、“工卡量具模”一览无遗，但其过程也不应该是个黑箱，而是需要应用“整分合”原理，把产品的开发过程管理起来。“整分合”的对象与过去截然不同，过去是有形的产品，现在是无形的事情。

  这在迈克尔·E.麦格拉思所著的《培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用》中已经讲清楚了。培思是PACE（product and cycle-time excellence，产品及生命周期优化法）的音译。最早采用这种方法的是IBM公司。

  基于PACE的理念，IBM的实践（见图15-1）是把产品开发分成流程、阶段、任务、活动四个层次。正常的情况下，一个流程分为3～6个阶段，每个阶段有多个任务，每个任务都有多个活动。

  每个阶段的重点是这个流程的里程碑，在里程碑的节点，需要做出决策：是否对下一个阶段拨付资金？

  每一个任务、阶段或流程，都需要任命一个责任人。这个责任人的责任边界就是上下管到底，左右管到边。上一个层级关注这个人的能力，能否得着、管得住。然后一段一段地通过，他的能力自然得到提升。

  还需要按照流程划定部门，也就是按照“流程、阶段、任务、活动”确定部门、科室或职务的责任边界。在流程衔接的地方，尤其是跨越部门、科室或职务的接口地方，进行“重兵把守”，确保流程顺利通过。

  另外，要围绕着工作活动形成经验数据库，建立专家库和专家支持系统，上面提到的哈德洛克公司就是这样做的。通过经验数据库的支撑，让流程自然通过，减轻上级主管的决策压力。

  PACE给出了一个简要的产品研究开发阶段漏斗图，分为产品概念评估、制订计划、产品研究开发、产品测试、产品输出五个阶段，如图15-3所示。

  1999年2月，华为请IBM公司为其做IPD项目的咨询，项目历时两年零三个月，分为关注、发明、推行三个阶段。到了第2阶段的发明阶段，选取了三个试点项目，实验IPD“产品线＋资源线”的组织架构。

  第1阶段是制订计划，清晰地定义产品，认清产品的竞争优势和功能，核查在“第0阶段”的各项估计。

  IPD的资源线来自市场、生产、用户服务等部门的人员，他们从各自的专业角度对产品提出自己的看法。由此，华为原来封闭的研发部门变成了全公司各部门参与的开放系统。研发团队不再闭门造车了，这也是国内企业解决研发难题的要害所在。

  产品创意过程决定着“市场机会和技术方法”的结合程度，影响产品面市后的表现力。企业内部的专业分工使营销和研发各具专业职能。那么，如何跨越职能、跨越部门进行流程衔接？

  PACE给出的方案是，营销中心做产品概念开发，鼓励技术人员以非正式组织的方式去参加了。营业销售人员和技术人需要频繁地、连续不断地做沟通，直至共同提出“新产品概念开发”提案。

  营业销售人员和技术人员沟通的过程，是市场知识和技术知识进行对接的过程。举个例子，营销人员想到的是，如何让商务人士打发无聊的时间，

  或使烦人的机场等候、购物排队和会议跑题的时间变得有意义，比如，安排计划、总结经验、查询股票、收视新闻、联络联系；而技术人员看到的是，一堆功能模块和技术性能，包括语音输入、数据传输、菜单搜寻、存储方式、手写格式、电池容量。

  像华为P系列手机，针对的花钱的那群人是爱的女孩。从市场的角度看，自手机有了拍照功能以后，就有了一个爱的花钱的那群人，他们盼望把自己拍得漂亮一点。于是，美图秀秀App就应运而生。这些人以后，用美图秀秀修完图，再上传到朋友圈。

  华为的技术人员在深刻理解了市场人员的描述以后，就直接把P图功能植入手机里面。然后，又和徕卡镜头合作，从光源设备上给了消费者信心和理由。

  新产品概念开发的提案向“产品审批委员会”（product approvalcommittee，PAC）提交。提案在通过评估后正式立项，建立项目小组，进入产品研究开发阶段，配置研发人员和运作费用。

  在产品研究开发过程中，营销中心的高管人员以“项目管理核心小组成员”身份参与产品开发全过程，营销中心各职能部门按计划要求为各项目提供专业性支持。

  微软的产品策划经理、乐高的概念设计师，则从职位上将市场知识和技术知识对接。能胜任这个岗位的人往往不是培训出来的，也不是招聘来的，而是像“球探”那样不断地挖掘出来的。

  芝加哥建筑师亚当·里德·塔克由于对拼砌玩具由衷地热爱，用5000块积木拼砌出约6英尺高的芝加哥西尔斯大厦，用450万块积木拼砌了约18英尺高的世贸中心和圣路易斯拱门。他还写了一个小册子，指导人们如何用积木一步步地组装这样宏伟的摩天建筑。

  乐高完全认可塔克的能力，聘任他出任“概念设计师”，为其单独开辟了一个新的产品系列乐高建筑大师。

  3M公司则从公司机制上鼓励在岗人员进行职务外发明，如科学技术人员把15％的时间用在自主创新和开发计划上，确认发明人的“自营事业”机会。

  3M为促进技术和构想的传播，颁发科技共享奖给开发出新科技并和其他部门共享的人；设立“创世纪奖金”，分配给开发产品原型以及做市场营销的研究人员，对一笔最多给付5万美元。

  PACE给出建议，技术人员一旦参与到“产品概念开发”中，就可以立一个项目，称项目进入了“第0阶段”；同时，把项目纳入“产品研究开发管理核心小组”和“产品审批委员会”的管理范畴之中。

  “第0阶段”的项目组成员以产品发起人为主，带少数人作为助手。项目组成员至少包括市场人员、技术人员，最好还有别的专家作为顾问。一般的情况，此阶段耗时4～8周。

  “第0阶段”虽然只是从事产品概念开发，但需要对新产品的各个维度进行调研和探索，包括产品功能、产品价格、产品价值、面世日期、外观特征、可能的客户或首用者、可能的经销渠道、市场定位、推广方案、推广区域定点或布局、市场推广周期、市场推广费用、可能的销售速度等。产品概念，又称为“新产品包”。

  PACE对项目管理的重点是，依据经验和假设，评估产品的“市场机会、竞争要点和技术优势”，责成项目组成员深入思考和求证，解答PACE提出的很多问题和疑虑。按照经验，“第0阶段”的淘汰率为30％以上。

  乐高把“第0阶段”的产品概念称为概念测试，由概念实验室担纲，并将概念测试分成了五项任务：初始概念（创意）、概念审查、概念开发、触觉体验、批准放行。

  初始概念，就是提出创意。2005年之后，乐高为产品创意确定了一个方针，指明了方向。创意的产品用一句话来表述：有乐高范儿，又前所未有。乐高范儿，就是必须可以拼砌。

  概念审查。过去有了创意，就急着做出模型，会耗费很多财力和物力。现在有创意以后，就请由利益相关方组成的审查小组进行审核检查。审查小组类似于PACE，由个别高管和各个产品研究开发组的负责人组成。

  概念设计师用简要的海报形式做报告，废除了过去用模型汇报的方法。海报中只需要粗略地勾勒出所做创意的轮廓，用一句话提炼出这样的游戏的体验，并简要描述这样的游戏的市场机会。

  审查小组首先问一个问题：这个玩具与5～9岁的儿童有什么联系？这个是乐高玩具创意要回答的最基本问题，因为乐高已经明确了自己的核心用户是5～9岁的儿童。审查小组要站在用户的立场问这样的一个问题，也要主动思考这个问题。

  其次，审查小组采用“1、10、100测试法”进行审核检查。就是在听概念设计师做创意报告的时候，做一些推断和假设。第1分钟，有没有刺激，有多少刺激；第10分钟，还有没有吸引力，有多大的吸引力；第100分钟，还能不能让孩子想起这样的游戏，会不会吸引孩子再来玩。

  概念开发，深化玩具中的各个要素。所有重要假设都经过测试，所有关键不确定因素都要确定。没通过概念审查的创意并不会被否定，原因可能是太抽象或不符合乐高品牌现阶段的发展趋势，而会被称为“101个迷失的机会”，收录到乐高的知识库，以备将来再用。

  触觉体验。概念开发完成以后，需要做出玩具模型。这个模型不是完善的产品原型，也不要求美观，只要把玩具构件连接到一起就可以。因为搭建模型的目的，是让审查小组的人有一种直观的感受、能触摸的触觉体验。

  本文仅作为知识分享，并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。任何据此做出投资决策，风险自担。